Het ontbrekende midden van transformatie: is uw bedrijf klaar om veranderingen op te vangen?
transformatie met strategie, maar slaagt dankzij de uitvoering. Ontdek hoe het ‘ontbrekende midden’ organisaties helpt om verandering om te zetten in bedrijfswaarde.
transformatie een van die woorden die al snel zo breed worden dat ze hun nut verliezen. Het begint wanneer een bedrijf besluit dat de huidige manier van werken niet langer volstaat: of de druk nu voortkomt uit groei, kosten, klantervaring, operationele complexiteit of een platform dat het bedrijf niet langer goed ondersteunt. De benaming kan variëren: digitale transformatie, transformatie, transformatie, operationele transformatiehet uitgangspunt is meestal hetzelfde: er is een bedrijfsdoel gesteld en er moet iets veranderen om dat te bereiken.
De uitdaging is dat transformatie in het plan transformatie , maar binnen de organisatie. Het komt tot uiting in de manier waarop teams werken, hoe beslissingen worden genomen, hoe processen verlopen, hoe systemen op elkaar aansluiten en of mensen de reden voor de verandering begrijpen. Dit is waar veel transformaties in de problemen raken: het management weet misschien wel wat er moet verbeteren, de routekaart is wellicht duidelijk en de technologische beslissingen zijn misschien genomen. Maar de moeilijkere vraag is of de organisatie daadwerkelijk zo is ingericht dat de verandering ook daadwerkelijk kan plaatsvinden.
Dat betekent verder kijken dan de routekaart: zijn de juiste belanghebbenden vroeg genoeg bij het proces betrokken? Zijn de afhankelijkheden duidelijk? Ondersteunt het bedrijfsmodel de toekomstige situatie? Begrijpen mensen wat er gaat veranderen? En hoe weet de organisatie of het werkt? Dit is het ‘ontbrekende midden’ van transformatie: het werk dat nodig is om ervoor te zorgen dat de organisatie veranderingen kan verwerken en zich daaraan kan aanpassen.
Waar transformatie
Een transformatie begint transformatie met een strategische doelstelling, maar vindt niet plaats in een strategiedocument. Het gebeurt in het dagelijkse werk: hoe mensen beslissingen nemen, processen volgen, gegevens gebruiken, samenwerken en klanten bedienen, en dit is meestal waar ambitie in aanraking komt met weerstand. Die weerstand is vaak eerder praktisch dan strategisch van aard: onduidelijke verantwoordelijkheden tussen teams, processen die niet aansluiten bij de praktijk, ongestructureerde gegevens die mensen niet vertrouwen, of platforms die in gebruik worden genomen terwijl spreadsheets en nevenprocessen op de achtergrond blijven bestaan. Dit zijn geen kleine implementatiedetails; ze maken vaak het verschil tussen het opleveren van een project en het daadwerkelijk veranderen van het bedrijf.
De meeste organisaties kunnen hun ambitie formuleren en de uitvoering daarvan in gang zetten. Het lastigste deel is om die ambitie te vertalen naar operationele keuzes die ervoor zorgen dat veranderingen soepel kunnen worden doorgevoerd: wat er moet veranderen, wie erdoor wordt beïnvloed, wie de verantwoordelijkheid draagt en welke afhankelijkheden van belang zijn. Zonder die laag kan het stappenplan weliswaar vorderen, maar blijft de bedrijfsvoering grotendeels hetzelfde.
Mensen en het bedrijfsmodel kunnen niet achteraf worden toegevoegd
De menselijke kant van transformatie vaak onderschat. Maar al te vaak worden mensen als de laatste stap behandeld: de strategie wordt overeengekomen, de oplossing wordt ontworpen, de tijdlijn wordt vastgesteld en pas daarna worden medewerkers geïnformeerd, getraind of gevraagd om de verandering te omarmen. Op dat moment zijn veel van de beslissingen die hun dagelijkse werk bepalen al genomen. Mensen begrijpen misschien niet waarom de verandering belangrijk is, wat deze voor hun werk betekent of hoe deze aansluit bij hun prioriteiten, en ze kunnen ook praktische problemen signaleren die bij het ontwerp over het hoofd zijn gezien.
Mensen meekrijgen betekent niet dat je iedereen moet vragen het met elke beslissing eens te zijn. Het betekent dat je de juiste belanghebbenden vroeg genoeg bij het proces betrekt om te begrijpen hoe de verandering in de praktijk zal uitpakken. De teams die het dichtst bij het werk staan, weten vaak waar het huidige proces hapert, welke uitzonderingen van belang zijn en welke informele stappen nooit in een proceskaart voorkomen.
Verandermanagement mag echter niet louter een communicatielaag zijn die pas op het laatst wordt toegevoegd. Als van mensen wordt verwacht dat ze anders gaan werken, moeten ze het traject al begrijpen voordat het ontwerp af is. Hetzelfde geldt voor het bedrijfsmodel, omdat een ingrijpende transformatie beperkt blijft tot één functie, proces of systeem. Een verandering in de klantenservice kan gevolgen hebben voor de verkoop, de bedrijfsvoering, gegevens en rapportage, en ook een nieuw platform kan nieuwe eisen stellen aan governance, rollen en ondersteuning. Wanneer deze domino-effecten niet worden beheerd, worden de gevolgen pas later zichtbaar: dubbel werk, onduidelijke verantwoordelijkheden, inconsistente acceptatie en tijdelijke oplossingen die teams terugvoeren naar de oude manier van werken. Daarom transformatie worden behandeld als een samenhangende bedrijfsverandering, en niet als een op zichzelf staand project.
transformatie , toepasbaar en meetbaar maken
Om transformatie , is het niet nodig om nog meer theorie toe te voegen of de uitvoering onnodig te vertragen. Het gaat erom de verandering zo praktisch te maken dat ze uitvoerbaar is, zo eenvoudig dat ze gemakkelijk kan worden omarmd en zo duidelijk dat ze meetbaar is. In de praktijk betekent dit dat er duidelijkheid moet zijn over het beoogde resultaat, de betrokken teams, de vereiste aanpassingen aan het bedrijfsmodel, de beslissingen waarvoor verantwoordelijkheid moet worden genomen en de maatstaven waarmee kan worden vastgesteld of de verandering goed verloopt.
transformatie alleen omdat het idee verkeerd was. Vaker nog mislukt het omdat de organisatie niet klaar was om de verandering op te vangen. In het ‘ontbrekende midden’ wordt die paraatheid opgebouwd: door duidelijke verantwoordelijkheid, betrokken stakeholders, een praktisch operationeel ontwerp en een duidelijk verband tussen uitvoering en waarde. Dat is het onderdeel dat organisaties niet als bijzaak mogen behandelen. Wil je weten waarom transformatie aan momentum transformatie inboeten? Rutger van Gennep gaat hier dieper op in in zijn artikel over het overwinnen transformatie . Lees het door hier te klikken hier.
