transformatie overwinnen

In het hedendaagse bedrijfsleven is ‘digitale transformatie een term die regelmatig opduikt in bestuursvergaderingen en in gelikte marketingpresentaties. Maar als je het ter sprake brengt bij de medewerkers die dagelijks in de praktijk het werk doen, zul je eerder vermoeide zuchten horen dan enthousiasme.

‍

Rutger van Gennep, Practice Lead voor Business & transformatie Gen25, gaat dieper in op de onderliggende oorzaken van wat inmiddels officieel een ‘bedrijfsbrede epidemie’ is geworden: transformatie . In dit artikel blijkt uit inzichten die zijn vergaard tijdens praktijkprojecten dat de weg naar een succesvolle digitale evolutie niet wordt geplaveid met één enkele technologische tool, maar met menselijke verbondenheid, een zorgvuldige fasering en strikt operationeel realisme.

‍

De kloof tussen strategie en uitvoering

‍

De belangrijkste oorzaak van mislukkingen bij grootschalige bedrijfsherstructureringen is een opvallende kloof in visie. Het topmanagement definieert een transformatie vaak transformatie een algemene visie, zoals uitbreiding naar een nieuw continent of het terugdringen van algemene operationele kosten. Technologische leveranciers daarentegen definiëren een transformatie vaak uitsluitend aan de hand van de implementatie van hun platform.

‍

De transformatie bedrijf doormaakt, mag niet alleen gericht zijn op de IT-platforms die worden geïntroduceerd. Idealiter worden wij al in een vroeg stadium betrokken om de strategische doelstellingen van een bedrijf in kaart te brengen, te bepalen welke invloed deze zullen hebben op de bedrijfsarchitectuur, en vervolgens te beoordelen welke IT-oplossingen het bereiken van die doelstellingen kunnen ondersteunen. Als je pas instapt wanneer de contracten met de IT-leveranciers en voor de oplossingen al zijn ondertekend, is je vermogen om dat bedrijf daadwerkelijk te helpen zich verder te ontwikkelen beperkt.

‍

Echte transformatie een duidelijke koppeling tussen de strategie op hoog niveau en de dagelijkse werkprocessen. Zonder een mechanisme dat algemene bedrijfsdoelstellingen omzet in praktische hulpmiddelen voor de dagelijkse bedrijfsvoering, verliezen medewerkers al snel uit het oog waarom van hen wordt gevraagd hun gewoontes te veranderen.

‍

De oorzaken van transformatie

‍

Wanneer bedrijfsveranderingen jarenlang aanslepen zonder dat ze tastbare voordelen opleveren, raken organisaties in transformatie van transformatie . Deze vermoeidheid komt voort uit twee verschillende frustraties in de dagelijkse bedrijfsvoering:

‍

• Gebrek aan context: medewerkers zien niet in hoe het nieuwe systeem hun individuele en dagelijkse werkprocessen direct verbetert.
• Een eindeloze uitgestelde beloning: werknemers wordt gevraagd hun werkprocessen aan te passen met de belofte van een toekomstige beloning, maar na maanden of jaren zien ze nog steeds geen concreet resultaat.

‍

Om dit tegen te gaan, moeten transformatie projecten opzetten volgens een iteratieve, gefaseerde aanpak die snelle resultaten garandeert. In plaats van te streven naar een grootschalige, alles-in-één-keer-implementatie, zorgen succesvolle organisaties ervoor dat er om de twee weken of maandelijks stapsgewijs waarde wordt gecreëerd, waarmee ze de eindgebruikers laten zien dat de verstoring van hun dagelijkse gang van zaken de moeite waard is.

‍

De onderschatte rol van de sleutelgebruiker

‍

Een veelgemaakte fout bij ondernemingen die een transitie doormaken, is dat ze de implementatie als een bijzaak beschouwen of als een eenvoudige taak die passief kan worden afgehandeld. Organisaties zetten regelmatig een handvol operationele medewerkers in voor een lopend IT-project, bovenop hun volledige werklast.

‍

In werkelijkheid is het stimuleren van acceptatie en het vaststellen van basisvereisten praktisch gezien een fulltime baan. Deze interne teamleden, ook wel ‘key users’ genoemd, fungeren als de essentiële schakel tussen externe technische adviseurs en interne medewerkers.

‍

Wat kunnen we hieruit leren? Nou, : het heeft een ongelooflijk grote impact wanneer een collega die nauw bij het ontwikkelingsproces betrokken was, een nieuw systeem aan zijn of haar collega’s demonstreert. Dat straalt veel meer geloofwaardigheid uit dan wanneer een externe partner het vanuit een ivoren toren presenteert.

‍

Voorbij de AI-hype: eerst de basis

‍

De transformatie veel organisaties mee te maken hebben, is alleen maar toegenomen door de snelle opkomst van AI. Hoewel AI vaak wordt voorgesteld als de oplossing voor elke zakelijke uitdaging, is de werkelijkheid genuanceerder. Ondanks alle enthousiasme slagen veel AI-initiatieven binnen bedrijven er niet in om meetbare bedrijfswaarde te realiseren. Dit komt niet doordat de technologie tekortschiet, maar doordat de onderliggende fundamenten nog niet op orde zijn.

‍

Organisaties maken vaak de fout om te hoge verwachtingen te wekken over wat AI kan bereiken op basis van theoretische concepten, in plaats van zich te richten op technisch haalbare en impactvolle cases. Anderen zetten AI in als een op zichzelf staand technologisch initiatief, zonder dit eerst af te stemmen op de bedrijfsprocessen en gegevensstructuren waarvan het afhankelijk is. Sommigen verwachten zelfs dat AI op eigen kracht gefragmenteerde gegevens en ongedocumenteerde werkwijzen kan opschonen. In werkelijkheid begint een succesvolle implementatie van AI met het structureren van institutionele kennis, het documenteren van processen en het leggen van betrouwbare gegevensfundamenten, voordat automatisering wordt geïntroduceerd. Dit helpt ook een ander opkomend fenomeen te voorkomen: schaduw-AI, waarbij medewerkers de AI-tools van het bedrijf niet gebruiken, maar in plaats daarvan een aparte selectie van AI-tools ernaast inzetten, wat veel risico’s met zich meebrengt. Lees hier meer over hoe bedrijfsarchitectuur organisaties kan helpen om schaduw-AI achter zich te laten door hier.

‍

Zoals Van Gennep uitlegt: "AI is geen wondermiddel dat je zomaar kunt inzetten om al je problemen op magische wijze op te lossen. Maar al te vaak is de kennis binnen een bedrijf niet gestructureerd in doorzoekbare processen of procedures. Die kennis zit nog steeds in de hoofden van individuele medewerkers. Zonder die basis kan AI simpelweg niet de waarde opleveren die in de directiekamer wordt beloofd."

‍

Om een flexibele, toekomstbestendige organisatie op te bouwen, moeten leiders afstappen van het najagen van kortstondige AI-trends en zich richten op het leveren van duurzame waarde. Door bedrijfsarchitectuur als een permanent ankerpunt te vestigen, blijven alle initiatieven – of het nu gaat om bedrijfs- of technologie-initiatieven, AI-gedreven of operationele initiatieven – expliciet gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie. In combinatie met vroegtijdige investeringen in functieoverschrijdende sleutelgebruikers die verantwoordelijkheid nemen voor en de drijvende kracht zijn achter verandering, creëren organisaties de voorwaarden voor langdurig eigenaarschap van capaciteiten. Door AI te introduceren via gerichte, impactvolle use cases transformatie duidelijke, meetbare bedrijfswaarde transformatie in plaats van versnipperde experimenten. Wilt u de Gen25-aanpak voor het versnellen van bedrijfsactiviteiten met AI verkennen? Klik hier.