Het is 2026. Stop met ontwerpen voor de problemen van vorig jaar.
Als we terugkijken naar 2025, zullen veel initiatieven die onder druk zijn ontstaan, stilletjes zijn uitgegroeid tot permanente structuren binnen uw organisatie. Ze zijn lokaal rationeel: ze nemen afhankelijkheden weg, pakken specifieke problemen aan en helpen teams soms om mee te gaan op de AI-golf. Maar als ze blijven bestaan, lossen ze niet alleen een probleem op. Ze worden de manier waarop het bedrijf werkt.
Het is een initiatief. Maar is het ook een strategie?* Welke initiatieven laten we verankeren in ons bedrijfsmodel?
Wanneer deze initiatieven blijven hangen, komt dat vaak doordat we symptomen behandelen om de levering op gang te houden, in plaats van de onderliggende beperkingen op te lossen. Als we hier niets aan doen, stapelen deze initiatieven zich op tot een bedrijfsmodel dat is geoptimaliseerd voor het werk van gisteren*, niet voor de strategie van vandaag.
Digitale transformaties zijn als snelkookpannen: strakke deadlines, krappere budgetten en loze beloften van leveranciers voordat de basis zelfs maar is gelegd. Bovendien verlaagt AI-automatisering de kosten voor het lanceren van nieuwe initiatieven en versnelt het de richting die je inslaat. Mijn ervaring is dat de programma's die het dichtst bij de beoogde resultaten komen, de programma's zijn waarbij leiders elk initiatief duidelijk kunnen herleiden tot een strategisch resultaat en de bedrijfscompetenties die daarvoor moeten veranderen. Business Architecture is de lens die dat verband expliciet en bruikbaar maakt.
Dit is niet alleen toepasbaar voor grote ondernemingen. In kleinere organisaties heb je geen Business Architecture-functie nodig om waarde te creëren. Een klein deel is voldoende: één waardestroom, een capaciteitskaart en een eenvoudige heatmap. Dat maakt van investeringen een keuze die niet langer wordt gedreven door urgentie en persoonlijkheden, maar een duidelijkere keuze: financier eerst de capaciteitstekorten die de strategie in die waardestroom het meest beperken.
In de praktijk is het dunne plakje eenvoudig:
- Kies één waardestroom. Niet 'de onderneming'. Eén onderdeel dat je daadwerkelijk kunt veranderen.
- Praat met de mensen die het werk begrijpen. Stap voor stap: wat ze doen, hoe ze het noemen, waar het misgaat en waar ze op vertrouwen.
- Consolideer tot één overzicht. Eén waardestroom, één set mogelijkheden, niet vijf versies van de waarheid.
- Valideer de taal met de groep. Het doel is een gedeelde betekenis.
- Beoordeel de mogelijkheden. Combineer strategische impact, huidige effectiviteit en reikwijdte tot één enkele kansscore. Niet om wetenschappelijk te zijn, maar om afwegingen expliciet te maken.
- Sequentie-investering. Begin met de capaciteitstekorten met de hoogste kansscore, voordat u iets financiert dat er alleen maar goed uitziet op een roadmap.
Mijn mening: initiatieven worden in de praktijk strategie op het moment dat we ze blijven financieren en ze een thuis geven. Gebruik dus een Business Architecture-lens om bewust te kiezen welke capaciteitstekorten het waard zijn om te institutionaliseren en welke oplossingen tijdelijke workarounds blijven. Als je het capaciteitstekort en het strategische resultaat dat het oplevert niet kunt benoemen, neem het dan niet op in je bedrijfsmodel. Dat is verkapte achterhaalde werkwijze. Daag uzelf uit in 2026: welk initiatief zou u als volgende financieren als het moest aantonen welke capaciteitskloof het dicht en welk strategisch resultaat het oplevert?
* Eindnoot (Strategy-as-Practice-kader): Ik baseer me op het kader van Jarzabkowski, Kavas & Krull in It's Practice. But is it Strategy? Reinvigorating Strategy-as-Practice by Rethinking Consequentiality (2021).
* Eindnoot (Yesterwork): Peter Hinssen gebruikt de term 'yesterwork' om verouderde processen en praktijken te beschrijven die organisaties blijven voortzetten, waardoor vooruitgang en productiviteit worden belemmerd.
